导语：本文梳理了安踏集团创始人丁世忠在创业创新、战略、品牌、管理、家族企业以及个人成长等方面的70条商业思考。
田姗姗
作者砺石商业评论
出品
中国有一句古话，“莫欺少年穷，终须有日龙穿凤”。
在过去十多年里，国际大牌耐克和阿迪达斯牢牢霸占中国运动用品市场上Top2的位置，众多起步晚、底子弱的中国本土品牌们望尘莫及。如今，这一局面有望被安踏打破。
8月23日，安踏集团公布了年中期财报。根据财报，安踏年上半年收入.65亿，同比增长13.8%，超过耐克中国、阿迪达斯中国等竞争对手，成为中国市场No.1，这是中国企业的一次历史性突破。
走到今天这一步，安踏用了31年，从一个不到20人的制鞋小作坊，成长为如今员工超过20万、市值近亿港元（年最高市值一度达到亿港元）、世界前三、中国市场第一的体育用品公司。
为什么安踏能成为今日剑指耐克和阿迪达斯的中国代表，而不是李宁、特步或者其他中国品牌？
毕竟，中国本土的体育品牌都获益于过去40年快速增长的中国经济。快速增长的国内体育用品市场养活了一大批中国本土的运动鞋服企业，包括李宁、特步，以安踏为代表的众多晋江鞋企。最近几年，随着新国货兴起和新消费趋势的不断发展，中国本土的体育品牌迎来了增长热潮。最明显的一个例子是，最近两年，耐克和阿迪达斯在中国市场的营收连续下滑，而安踏、李宁等中国品牌的营收保持上涨。
而安踏能脱颖而出成为剑指耐克和阿迪达斯的本土领导者，最关键的是安踏CEO丁世忠。
德鲁克在《成果管理》中说过，“心甘情愿地、有目的地去促使未来发生，是伟大的企业与平庸的企业之别，也是企业家与打扮成总裁的管家之间的区别。”丁世忠就是这样的一位企业家。
他在年接受媒体采访时说的一段话，透露了他颇为朴素的经商心得。他说，“（关键是看）企业能不能在每个阶段都能升级。安踏能存活到现在，一个很重要的原因是我们在竞争当中一直在前进，突破一道道障碍，打败一个个对手，在打拼中成长起来的。打败对手不见得是说别人失败，而是自己要超越。”
简而言之，打败对手，超越自我，不断升级。靠着这样的特质，他领导安踏一步一个脚印，在打拼中度过了3个关键阶段，并在每个阶段都能升级，完成目标，走到了今天。
年-年，从晋江小作坊到知名运动品牌
丁世忠说过，“做品牌是当年我们做的最正确、最果断的战略选择”。安踏的创立就是因为他认识到，品牌有多重要。
上世纪的八十年代，中国刚刚改革开放不久，许多国外运动品牌纷纷找到生产成本非常低的东南沿海地区来代工生产运动鞋。因此，福建省晋江市出现了一大批制鞋小作坊，其中有一家是丁世忠的父亲所经营的。
年，初中毕业的丁世忠决定去外面的世界闯荡，积累经商的经验。他向父亲借了一万元，带上双运动鞋就去了北京。在北京到处奔波卖鞋时，他发现，质量相当的鞋，有品牌的要比没有品牌的贵至少一倍。这让他意识到品牌的重要性，决心要创立一个自己的品牌。
年，他带着卖鞋赚到的20万回到晋江，和父亲一起创办了安踏，当时员工还不到20人。
当时晋江有上千家制鞋企业，多数主要为国外品牌代工生产鞋，但丁世忠坚持生产自己品牌的运动鞋为主，少量代工订单来养活工厂，并推行代理分销模式，推广安踏品牌。到年，安踏已经有近家门店。这个坚持让安踏活过了第一次外部危机。年亚洲金融危机爆发，以代工为主的晋江制鞋企业倒了一大半，而安踏靠自主品牌业务活了下来。
没过两年，丁世忠却做了一个极其“败家”的选择。
年，丁世忠花80万签约当时炙手可热的乒乓球运动员孔令辉作形象代言人，又花万在央视打广告，这些钱几乎占到当时安踏全年利润的80%。一年后，在年悉尼奥运会上，孔令辉获得奥运会冠*，名声大噪，安踏也随之成为全国知名的运动鞋品牌，销量暴增，销售额从2千多万突破了2亿。丁世忠开创了“体育明星+央视平台”的营销模式，引来晋江其他鞋企的效仿。特步、度、乔丹、鸿星尔克、匹克等晋江鞋企都选择央视五套的体育频道打广告，以至于央视五套的体育频道一度被称为“晋江频道”。这次营销的成功，让丁世忠认识到了体育赛事奥运会的威力，内心从此种下了一颗“奥运心”。
借助此次营销的成功，安踏完成了从生产到品牌批发的构建，通过推行区域代理制及零售特许专营体系，聚焦二、三线城市构建了庞大且渠道畅通的营销网络，从运动鞋的生产商变成了品牌产品批发商。
年，成立十年的安踏，从制鞋小作坊发展成一家赚钱的、在全国有一定品牌知名度的制鞋企业。同一年，北京申奥成功，国内运动鞋服装行业迎来了快速发展红利期。丁世忠决定带领安踏从鞋企转型为运动品牌，产品品类从只做运动鞋拓展到运动鞋服等体育用品，并开了第一个专卖店。
丁世忠决定要让安踏成为中国领先的运动品牌，目标是当时国内第一运动品牌李宁。
打铁还需自身硬。想要实现目标，丁世忠必须先完成一个家族内部难题：从一个家族企业转型为一家现代化经营的企业。
在安踏发展的第一个十年，个体户式的家族管理模式发挥了重要的作用。但是，当安踏想要从2亿多营收做到10亿营收甚至百亿规模，家族管理就难以为继。作为主要经营者之一，丁世忠所持公司股份并不多，大多数是托管家族成员股份。年起，丁世忠开始引进多名职业经理人，以经理人团队取代家族成员来管理安踏。年，丁世忠开始厘清家族内的股权关系。到年底，在家族成员签订股权转让协议之后，丁世忠持有公司34.5%的股权，成为公司大股东。
年，因为遭遇欧美反倾销、用工荒等问题，国内体育用品企业陷入了缺钱危机。危机当前，丁世忠决定上市募资。此前一年，李宁已经在香港成功上市。
年，安踏在香港上市，募资超35亿港元，刷新了当时中国本土运动品牌在港募资最高纪录，市值一度飙升到亿港元，成为全球第五大体育品牌。丁世忠说过，“上市让安踏成为拥有现代化治理结构的公众公司，让安踏开始走向全球”。
在安踏的带动下，其他晋江鞋企也纷纷上市募资，其中特步、度、匹克在香港上市，喜得龙在新加坡上市。有了资本后，中国本土体育品牌进入了疯狂扩张阶段。
（图片来自网络信息整理）
年-年，超李宁，成为中国本土品牌第一
上市后的7年时间，是安踏发展的关键阶段，也是国产体育运动品牌大洗牌的阶段。
年到年，北京奥运会的成功举办让国内体育用品行业“点燃了一把火”。几乎所有的国产体育品牌都在疯狂生产、开店，以抢占更多的市场份额。有人统计过，到年，国内的六大运动品牌李宁、安踏、匹克、中国动向、特步、度和两大国外品牌耐克、阿迪达斯，每家的门店数量基本都超过了家，甚至有的超过了家，这相当于中国每个县城的运动品牌门店数超过20家。
年，市场供给过剩，全行业遭遇高库存危机，经销商手里积压了停产三年都卖不完的货。
年，国产体育运动品牌掀起了一股关店潮，全国关闭门店0多家，其中李宁关闭多家，亏损近20亿元，到年才缓过来。特步到年才完成库存清理。与安踏一起成长的德尔惠、喜得龙、贵人鸟等品牌则因为资金紧张，逐渐退出舞台。
安踏也没能幸免于难，营收下滑，全国关店。但最终，安踏成了本土品牌第一个复苏的运动用品品牌，并实现了超越李宁的目标。
这多亏了丁世忠的3个关键决策。
第一，拿下中国奥委会TOP级别官方合作伙伴。从9年开始到年北京冬奥会，安踏已经连续16年与中国奥委会合作，走过了8届奥运会，累计为28支中国国家队打造比赛装备，是为国家队打造奥运装备最多的中国本土运动品牌。这让安踏摆脱了过去在消费者心智中形成的“草根”形象，成了代表中国体育、代表中国精神的高品质形象，造就了安踏如今在中国市场的领导者地位。
第二，收购意大利品牌FILA，并扭亏为盈，为后续的多元化品牌布局积累了成功经验。
丁世忠早就有过收购国际品牌的想法。年，他在媒体采访中透露了自己的想法，“在未来的几年中，随着本土品牌在中国市场的增长，有可能去兼并一些国际品牌”。
9年，安踏以3.32亿元的价格，从百丽手中收购了在国内市场亏损的FILA在中国的专营权和商标使用权，这成了安踏多元化品牌布局的起点。FILA是一个有百年历史的意大利高端运动品牌，但进入中国市场的几年里一直是亏损状态。
丁世忠从定位、渠道运营和营销传播等多方面重新塑造了FILA。在定位上，FILA是面向高端市场的运动时尚品牌，市场聚焦于一二线城市，并刻意与安踏品牌主打的“性价比大众路线”保持距离。丁世忠曾透露，安踏品牌“ANTA”和“FILA”从不互相学习，尤其是设计师绝不共用，以此来强化差异化的经营。在渠道运营上，丁世忠将FILA的采购、制造和经销渠道与安踏的渠道整合，进行全渠道直营化改革，直接面向消费者。在营销宣传上，FILA从原本偏重运动员代言，转向娱乐时尚明星为主的推广方式，以运动时尚的品牌形象收获一大波新生代年轻消费者。
年，FILA实现收支平衡，年扭亏为盈。这给了丁世忠极大的信心。有了经营国际品牌FILA的成功经验和能力，安踏实现了从中低端市场到高端市场的全覆盖。
第三，利用年的库存危机，进行商业模式转型。
年，受到库存危机影响，李宁营收降至67.39亿元，安踏营收是72.6亿元。从营收金额看，安踏超过李宁成为国内体育品牌第一，丁世忠实现了自己十年前立下的目标。
但这并非真正的实力超越。虽然李宁在前期扩张时犯了错，但在高端市场上的影响力还是胜于安踏，而且安踏的营收也在下滑。此时，如何让自己渡过危机并得到更好的发展，才是更重要的。这就是丁世忠所说的，“打败对手不见得是说别人失败，而是自己要超越。”
丁世忠决定利用危机进行商业模式转型。
其实早在年，丁世忠就发现了安踏当时采用的品牌批发模式（也称之为“品牌商—批发商（代理商）—零售商”的分销模式）有问题。品牌批发的模式能够满足行业增长时扩大规模的需要，但品牌难以掌握市场需求并做出及时调整，容易出现库存积压。
年，丁世忠决定从品牌批发型转型品牌零售型。
丁世忠带领所有高管用近两年时间走遍了全国家地级市，研究零售落地推广、终端问题。他采取的措施包括取消批发时代的大区制，公司管理人员直接与经销商对接、零售店内上线实时ERP系统等，同时加强对经销商和零售店面管理；用电商渠道处理积压库存，打造销售网络的数字化能力，减少中间流程。
（图片来自网络）
这些改革让安踏成为行业内第一家复苏的企业。年，安踏超越李宁成为国产运动品牌的销冠。年，安踏成为中国第一家销售额破百亿的运动品企业。
至此，安踏成了中国本土运动用品的品牌老大，位居中国市场第三。
年-年，超阿迪达斯，成为中国市场第二、国际前三
年，丁世忠立下一个新目标：年成为中国市场第二，并提出了一个口号：不做中国的耐克，做世界的安踏。这次，丁世忠的目标对准的是耐克和阿迪达斯这两个长达十几年存在的“巨无霸”。
为了实现这一目标，丁世忠做了一个关键战略：单聚焦、多品牌、全渠道。
单聚焦是指安踏要聚焦体育用品市场。丁世忠说，“这个时代诱惑太多，但我们只做我们擅长的运动鞋、运动服相关的产业。”
多品牌、全渠道是指，安踏要用不同品牌组合覆盖不同的销售渠道、细分市场，吸引不同的消费群体。
安踏要想真正超越耐克、阿迪达斯，多品牌矩阵是一个核心战略。只靠安踏这一品牌是不可能满足所有的市场需求。而且，按当下安踏公司的品牌运营能力，在30年内自己做出一个世界领先的体育品牌，几乎不可能。因为品牌是需要时间积累和检验的。不过，通过收购多个国际品牌，借助国际品牌的影响力和销售渠道，再加上安踏在中国的生产和供应链能力，以及挖掘中国市场的潜在增长空间，安踏可以跻身于世界前列的多品牌体育用品企业。
从年开始，安踏收购了多个国际品牌。年，安踏收购了迪桑特Descente（日本）和可隆体育KolonSport（韩国）。年3月，安踏以亿元收购了高端运动品牌的头部企业亚玛芬体育集团（AmerSports），这是我国服装及体育用品行业史上最大的一笔收购。亚玛芬体育集团有13个国际知名品牌，包括户外品牌中的“爱马仕”—始祖鸟Arcteryx（加拿大）、全球领先的球类运动设备商威尔逊Wilson（美国）、萨洛蒙Salomon（法国）、阿托米克Atomic（奥地利）及PeakPerformance（瑞典）等。
（图片资料来自：东吴证券研究所）
除了收购高端的运动时尚品牌、专业小众的户外运动品牌之外，安踏还在童装市场发力。
早在年，安踏就针对童装、童鞋市场推出了附属品牌ANTAKIDS。到年，安踏儿童线的产品销售总量近20亿元，占年营收近15%。年，安踏用0万港元收购了中高端童装品牌小笑牛，开始在童装市场实施多品牌战略。截至年6月，安踏独立的童装门店达到了多家。年，安踏儿童的国内市占率达1.6%，仅次于市占率6.9%的中国童装第一品牌巴拉巴拉。
到年，安踏建立了不同档次的三个品牌组合，覆盖了从专业运动到休闲运动，再到户外运动的所有运动消费场景，包括所有运动圈层、阶层、年龄段、运动阶段的消费者。
以安踏主品牌为代表的大众专业运动群体
以FILA为代表的时尚运动群体
以始祖鸟、迪桑特、可隆体育为代表的小众高端户外运动群体
（图片来自安踏财报和